Verbinding

Een van de meest gehoorde factoren voor welzijn en welbevinden op de werkvloer is de aandacht voor verbinding tussen collega’s. Teams en organisaties waar ingezet wordt op verbinding en sfeer, waar een korte lijn mogelijk is met directie en staf, waar gevierd kan worden, zijn sterke teams en organisaties waar medewerkers zich goed voelen. Die verbinding kan zowel formeel als informeel vorm krijgen. Verschillende teams starten elke vergadering bijvoorbeeld standaard met een rondje waarbij er ruimte is om te duiden met welk gevoel een medewerker er op dat moment bij zit. Maar ook informele koffiemomenten en babbels waarbij verschillende medewerkers met mekaar in gesprek kunnen gaan, bieden steeds kansen tot verbinding.

Het is eenvoudiger om die verbinding te creëren in kleinere teams, diensten en organisaties maar er zijn ook grotere die hier goed in blijven slagen. Grotere diensten en organisaties moeten wel alerter zijn en bewuster blijven inzetten op een korte lijn tussen werkvloer, staf en directie. Een directeur die ook in een grote organisatie zijn ronde blijft doen, geregeld eens langsgaat in de teams, er in gesprek gaat en eenvoudigweg aanspreekbaar blijft, helpt enorm om je verbonden te blijven voelen met de organisatie. In fusieverhalen dreigt die verbinding met staf en directie soms (tijdelijk) verloren te gaan.

Het inzetten op sfeer en een cultuur van ‘vieren’ is voor verschillende organisaties een heel bewuste en overtuigde keuze. Het vieren van vooruitgang in trajecten, attenties bij verjaardagen en geboortes, pensioenfeesten, aandacht voor zieken en herstellenden, het zorgt allemaal voor een sfeer van gedeelde positiviteit en waardering en straalt af op zowel de werking als op de jongeren. Concrete voorbeelden van verbindingsmomenten zijn teamdagen, doe-dagen, whatsapp-groepjes onder collega’s, verbindingsmomenten, kwaliteitsdagen van de organisatie…

Vorming, competentieverhoging, verantwoordelijkheid en autonomie

De job binnen de sector biedt veel variatie en ontplooiingskansen wordt door velen opgemerkt. Je leert jezelf goed kennen en ontdekt je sterktes en werkpunten. Er zijn heel wat mogelijkheden naar flexibiliteit, bijvoorbeeld een zekere mate van autonomie rond het uurrooster in samenspraak met de collega’s, jobtijd die kan dalen of stijgen naargelang je situatie, de aandacht en mogelijke regelingen voor levensgebeurtenissen in je eigen context en er kunnen ook kansen ontstaan over organisaties heen.

Het wordt enorm geapprecieerd wanneer vanuit de organisatie aan medewerkers kansen worden geboden om zich te blijven vormen. Dit kunnen zowel interne als externe vormingen zijn. Leden van Jo-In hebben via hun lidmaatschap bijvoorbeeld korting op alle vormingen die Jo-In via Informant organiseert en leden maken hier dan ook gretig en dankbaar gebruik van. Elke vorming biedt een boost voor de verdere ontplooiing en groei van de dienstverlening binnen de sector.  Ook kunnen deelnemen aan overleg met andere teams en het kunnen aanscherpen van vaardigheden binnen overleg worden als troeven ervaren.

Naast concrete vormingskansen en ontplooiingskansen via deelname aan overleg geven medewerkers aan dat autonomie in de job een belangrijke factor is voor de ervaring van welbevinden. Een job die erg geregisseerd is met allerhande procedures, die nog weinig ruimte laat voor wat zich aandient in het moment matcht niet met de vaak complexe intermenselijke situaties waar begeleiders in verzeilen en die spontaniteit en oprechtheid vragen. Uiteraard hebben begeleiders heel wat tools en methodieken waar ze zich op kunnen beroepen maar in het moment moet er vooral voldoende tijd en ruimte zijn om de interactie geduldig en open aan te gaan. Dat vraagt middelen, voldoende bezetting en de autonomie om als begeleider voorrang te kunnen geven aan de noden van het moment om een aanklampend een agogisch traject aan te kunnen gaan.

Deze manier van werken kan soms inefficiënt overkomen en zijn vruchten ook pas veel later afwerpen, maar dat maakt onze sector ook zo uniek en soms verschillend van andere zorg. Een verpleger kan bijvoorbeeld de meeste zorg aan een gelijkmatig tempo toedienen aan verschillende patiënten maar voor het soort zorg binnen jeugdhulp is vaak een andere bril nodig die onderhevig is aan het moment waarbij gebruik van te veel procedures en beperkte tijd net contraproductief kan gaan werken.

Eigen aan de sector is dat er ook veel verantwoordelijkheid gegeven wordt aan medewerkers. Verantwoordelijkheid om bijvoorbeeld werkgroepen op te richten, een project te leiden, een kamp te organiseren. Wanneer die verantwoordelijkheid met respect voor de balans tussen draaglast en draagkracht wordt aangeboden dan is dit een grote troef waarbij medewerkers hun persoonlijke kwaliteiten extra kunnen gaan inzetten.  Extra verantwoordelijkheid moet echter steeds aangeboden worden als een extra kans voor wie dit wil en niet al een extra verwachting of last.

Voldoende middelen en zorg voor personeel

Om de job goed te doen moet aanklampend en agogisch gewerkt kunnen worden. Aanklampend kan zoals gezegd soms haaks lijken te staan op efficiënt. Jeugdhulp werkt niet altijd meteen en er moet aan een band kunnen gebouwd worden, soms is er terugval of komen bepaalde problematieken naar boven. Tijd en ruimte laten om in traject te gaan vraagt ook middelen voor voldoende personeel. Het comfort van met een extra medewerker op dienst te staan kan soms net die ruimte bieden om de aandacht te geven aan een jongere die hier nood aan heeft. Speculeren dat het met een medewerker minder ook wel gaat en zo efficiënter kan is speculeren met de noden van jongeren.  Er moeten voldoende middelen zijn om diensten zo te bezetten dat er met marge kan gewerkt worden in plaats van vanuit een beheersmentaliteit door onderbezetting.

Veel medewerkers geven aan geregeld overuren te presteren. Het kan helpen als organisatie een cultuur te installeren van onmiddellijke compensatie zodat overuren niet opgebouwd worden en medewerkers ook meteen verwacht worden om even gas terug te nemen. Dit kan voorkomen dat medewerkers zonder het te beseffen over hun eigen grenzen gaan en in een burn-out belanden.

Jong en nieuw personeel is vaak extra kwetsbaar op het vlak van het niet tijdig compenseren of verlof nemen. Meestal zijn ze nog niet helemaal op de hoogte hoe ze hun verlof slim kunnen inplannen of inzetten. Hier kan binnen teams of vanuit de organisatie extra in ondersteund worden zodat met de weinige verlofdagen toch het maximum uit hun verlof kan worden gehaald (in combo met bijvoorbeeld feestdagen). Sommige organisaties realiseerden ook al effectief meer verlofdagen specifiek voor de -35jarigen om tegemoet te komen aan het beperkt aantal verlofdagen waar zij normaliter recht op hebben. Dit wordt natuurlijk door hen zeer geapprecieerd.

Verschillende organisaties zetten in op extra ondersteuning van het personeel door bijvoorbeeld altijd twee begeleiders op een traject te zetten. Dit zorgt ervoor dat je als begeleider nooit alleen voor de vraagstukken komt te staan. Ook maken verschillende organisaties gebruik van vaste nachten zodat medewerkers die overdag werken nooit de nachten moeten doen en een gezonder ritme kunnen aanhouden. Ook het gebruik van vrijwilligers kan de job mee ondersteunen en verlichten. Als organisatie moet dan ook wel expliciet gekozen worden voor het werken met vrijwilligers en dit vraagt de nodige opvolging en tijd.

Veel medewerkers geven aan dat het soms moeilijk is om de job met een gezin te combineren. Je kan je uren soms maar beperkt zelf kiezen waardoor het puzzelen wordt met het van en naar school brengen van de eigen kinderen. Gezonde, evenwichtige uurroosters en een goede mix aan leeftijden binnen teams kan er voor zorgen dat het ook met een gezin toch mogelijk blijft om de job vol te houden.

De job kan mentaal erg belastend zijn. Er zijn schrijnende verhalen van misbruik en uitzichtloze situaties van jongeren waar je elke dag mee geconfronteerd kan worden. Als begeleider moet je sterk in je schoenen staan om tijdig aan zelfzorg te doen, je werk aan de kant kunnen leggen en een goede balans houden tussen werk en privé. Dit zijn eigenschappen die je zelf kan ontwikkelen en aanscherpen maar ook vanuit de organisatie kan hierop ingezet en in ondersteund worden. Zo zijn er organisaties die inzetten op gratis gesprekken met een psycholoog voor medewerkers die hier nood toe voelen. Ook zijn er veel organisaties die een uitgebreid beleid rond medewerkerszorg hebben ontwikkeld en zich systematisch laten begeleiden door externe diensten die het emotioneel welzijn helpen bewaken en kunnen ingeschakeld worden wanneer dit nodig is. Concrete voorbeelden van zorg voor personeel zijn coachingsgesprekken, functioneringsgesprekken, onderweg gesprekken.

Scholen en stagiairs

Veel organisaties zetten in op het werken met stagiairs. Stagiairs krijgen kansen en omkadering binnen de organisatie en krijgen na hun studie vaak ook meteen een contract aangeboden. Ook in tijden van corona werd stevig gebruik gemaakt van de diensten van stagiairs. Je moet als organisatie natuurlijk wel de middelen en tijd hebben om stagiairs goed te begeleiden. Zij kunnen extra kwetsbaar zijn voor de mentale druk die de sector met zich meebrengt. Er kunnen bovendien nog veel stappen gezet worden in het systematisch samenwerken tussen scholen en de sector jeugdhulp om geschikt personeel te vinden, te enthousiasmeren en op te (blijven) leiden.  

Waardering

We mogen niet blind zijn voor de extra’s die andere sectoren aan personeel bieden en ook binnen onze sector moeten we onderzoeken wat mogelijk is. We hebben het dan onder andere over hospitalisatieverzekering, maaltijdcheques, extra verlof, gunstige uurroosters, etc. Uiteraard is het niet mogelijk al die zaken binnen elke organisatie gecumuleerd aan te bieden maar je kan als organisatie wel attent blijven waar de noden bij je personeel het meest liggen en wat geboden kan worden. Er moet ook grondig bekeken worden wat sectorbreed nog extra kan gerealiseerd worden op dit vlak.

Vacatures

Zowat overal wordt opgemerkt dat er veel minder kandidaten zijn voor vacatures, ook in onze sector. In residentiële settings is dit probleem het meest prangend met als gevolg dat sommige leefgroepen al tijdelijk moesten sluiten. Organisaties zijn zelf ook zoekende naar de reden en een plan van aanpak in deze evolutie want het probleem zet druk op de werking en het welzijn van ganse organisaties.

Hoe je vacatures best verspreidt, via welke kanalen, wat er allemaal in vermeld wordt enzoverder wordt steeds meer in vraag gesteld door het stijgend gebrek aan respons. Er is dringend nood aan gezamenlijke strategieën om de sector terug op de kaart te zetten en aantrekkelijk te maken voor geschikt personeel.  

Registratielast

Een vaak gehoorde verzuchting binnen de sector is de toegenomen registratielast binnen jeugdhulp. Waar vroeger mogelijks te weinig geregistreerd werd is op vandaag de slinger doorgeslagen in de andere richting. Er wordt enorm veel geregistreerd en het is ook niet altijd duidelijk wat de zinvolheid of meerwaarde is van de registratie. Registreren om te registreren zorgt voor een daling in welbevinden en staat ook de hulpverlening meer in de weg dan dat het oplevert. Jonge medewerkers die op vandaag instromen hebben een andere kijk op jeugdhulp door de nadruk die er is gekomen op registreren ten opzichte van oudere werknemers. Zij kunnen ook gaan blindstaren en hoofdfocus leggen op het registreren of ervaren soms veel druk om met dit registreren telkens in orde te blijven. Nochtans kan registreren indien dit doordacht, met mate en zinvol gebeurt de ontwikkeling van de sector net vooruit helpen en tot steeds betere hulpverleningsresultaten gaan leiden.

Er moet echter nog grondig nagedacht worden wat precies verwacht wordt met betrekking tot registratie en de plaats die het dan krijgt in begeleiding, zowel vanuit organisaties als vanuit beleidsmakers. Er moet ingezet worden op de ontwikkeling van een eenvoudig, transparant systeem van zinvolle registratie dat zowel voor beleid, organisatie, medewerker als voor de jongere van meerwaarde is.

Indien het waarom van een registratie voor niemand duidelijk is dan moet deze registratie zo snel mogelijk afgevoerd worden en vervangen worden door iets dat wel betekenisvol is. Sommige organisaties zijn met dit thema op vandaag reeds zelf aan de slag via bijvoorbeeld een werkgroep die zich specifiek op administratieve vereenvoudiging toespitst.

Duidelijk beleid

Veel medewerkers geven aan dat het niet eenvoudig is om mee te blijven met de vele veranderingen en evoluties in de sector. Er heerst een gevoel van constant achter de feiten aan te hollen. Het zou een meerwaarde zijn mocht kunnen gewerkt worden met langetermijnplanning op vlak van beleid en visie binnen de sector die over legislaturen heen kan lopen en vorm kan krijgen, zodat het engagement van organisaties en medewerkers meer perspectief krijgt dan op vandaag soms het geval is.

‍

Beleidsaanbevelingen tav diverse beleidsmakers, partners, het agentschap Opgroeien en organisaties jeugdhulp samen:

  • Maak een krachtig verhaal rond het waardevolle van werken in de sector. Breng de betekenisvolheid naar buiten, samen met de mensen waarmee we werken.
  • Streef naar een geloofwaardige jeugdhulp in een open, zorgzame samenleving. Maak solidariteit gedragen bij medewerkers en tastbaar door hen actief te ondersteunen bij de uitwerking ervan zodat gezorgd kan worden voor verbondenheid en geloof in de betekenis van wat we elke dag binnen deze sector samen verwezenlijken.
  • Luister bij medewerkers waar hun noden liggen en voer hier een waarderingsbeleid op. We hebben als sector heel weinig ruimte om financieel te belonen. Niettemin is waardering voor de soms tomeloze inzet van medewerkers essentieel. Wissel goede praktijken van waardering voor medewerkers uit over organisaties (en sectoren) heen.
  • Blijf inzetten op verbinding tussen collega’s. Voorzie hiertoe expliciet acties en structuren. Collegialiteit en samenwerking zijn zeer belangrijke motivatoren voor mensen in een uitdagende en moeilijke job.
  • Voorzie in middelen voor alle organisaties binnen jeugdhulp die specifiek bedoeld zijn voor vormingen en die naar keuze kunnen ingezet worden door de organisaties zelf.
  • Waak erover dat medewerkers in het geheel betrokken worden, dat jobs niet te geregisseerd worden en dat er tijd en ruimte blijft om oprecht in interactie te treden met jongeren en gezinnen.
  • Zorg dat er voldoende middelen zijn om diensten zo te bezetten dat er met marge kan gewerkt worden in plaats van met een beheersmentaliteit.
  • Voorzie in middelen voor alle organisaties binnen jeugdhulp die specifiek bedoeld zijn om in te zetten op zorg voor personeel (bijvoorbeeld de mogelijkheid tot gratis gesprekken met een psycholoog voor alle medewerkers).
  • Geef extra aandacht en ondersteuning voor personeel met jonge kinderen. Zet bijvoorbeeld in op progressieve heropstart voor jonge moeders na zwangerschap.
  • Veel medewerkers geven aan geregeld overuren te presteren. Installeer een cultuur en mogelijkheden van onmiddellijke compensatie zodat overuren niet opgebouwd worden en medewerkers ook de gewoonte hebben om na extra inspanning meteen ook gas terug te nemen.
  • Voer exitgesprekken bij uitval en stel je open voor feedback zodat duidelijk wordt wat de oorzaak is en of er factoren zijn die binnen de job of organisatie kunnen aangepakt worden om uitval verder tegen te gaan. Ook hier moet extra tijd en middelen voor worden voorzien.
  • Temporiseer verandering in de sector en laat verandering voldoende van onderuit komen. Bepaal niet alles op voorhand maar schep condities die het mogelijk maken dat organisaties goede ideeën organisch kunnen uitwerken.
  • Beperk de registraties tot wat zinvol en nodig is. Denk na over transparante en eenvoudige vormen van registratie en ontwikkel ondersteunende systemen. Bied actief kansen aan organisaties en instellingen voor de ontwikkeling van goede ideeën en oplossingen hieromtrent.
  • Werk samen met opleidingsverstrekkers en scholen om geschikt personeel te vinden, te enthousiasmeren en op te leiden. Voorzie ook in extra incentives voor organisaties, diensten, teams, die met stagiairs aan de slag gaan.
  • Wees niet blind voor de extra’s binnen andere sectoren en onderzoek wat ook sectorbreed in onze sector mogelijk kan gemaakt worden.
  • Zet in op een plan van aanpak, een strategie om de sector positief en aantrekkelijk op de kaart te zetten. Alle stakeholders moeten hierin betrokken worden (organisaties, medewerkers, scholen, agentschappen, kabinetten…)
  • Herbekijk het profiel en de arbeidsvoorwaarden van consulenten.

‍

Uitdagingen op vandaag voor de sector:

  • ‍Vaak onderbezet
  • Mentaal belastend
  • Soms moeilijk te combineren met het gezinsleven
  • Te veel administratieve verplichtingen en verantwoordingen

‍

Troeven van de sector:

  • ‍Zelfontplooiing
  • Vorming
  • Variatie
  • Teamwerking
  • Autonomie
  • Verantwoordelijkheid

‍

‍

Samen met andere koepels en stakeholders binnen jeugdhulp zijn we ons bewust van de problematieken die er zijn met betrekking tot het vinden van personeel in de sector.

Met Jo-In zetten we ons hiervoor graag ook actief mee in met vertegenwoordiging, publicaties, vormingen, studiedagen, partnerschappen en ondersteunen we de campagne die binnenkort vanuit het agentschap Opgroeien gelanceerd zal worden.

Want jeugdhulp is en blijft een maatschappelijk onmisbare schakel en een fantastische, waardevolle sector om in te werken!

‍

Meer info

Jo-In