Het expeditie-team stelt zich voor
De uitnodiging kwam van 2 onderzoekers van de AP Hogeschool, opleiding Bachelor Orthopedagogie. Ze was geadresseerd aan alle leefgroepen binnen de bijzondere jeugdzorg regio Antwerpen die een residentiële module voor jongeren tussen de 12 en 18 jaar aanbieden. Drie leefgroepen tekenden in. Ze deelden een grote gedrevenheid om te groeien rond dit thema maar verschilden erg van elkaar met betrekking tot interne organisatie, functie-invulling, leefgroepwerking en visie.
Elke voorziening/leefgroep vaardigde twee begeleiders af die de rol van ankerpersoon opnamen tijdens het onderzoek. Specifieke onderzoeksvaardigheden waren niet vereist, enkel de goesting om mee het onderzoeksbad in te duiken was een voorwaarde.
Participatief actieonderzoek: samen verandering creëren
Het Coco-project is een participatief actieonderzoek (PAO). Een PAO wil concrete veranderingen en verbeteringen in de praktijk installeren samen met de mensen op de werkvloer. Door acties op poten te zetten die het hogere doel ondersteunen, hier het bevorderen van de samenwerking tussen ouders en context, creëert men verandering, genereert men direct kennis over die verandering en kan men ook z’n licht schijnen over individuele en collectieve veranderingsprocessen. (Migchelbrink, 2016) Het onderzoeksopzet gaat dus verder dan louter observeren en interpreteren. Door deel te nemen aan dit veranderingsproces krijgen onderzoekers een unieke en integrale blik op het geheel. Een PAO gaat zo voorbij het louter adviseren maar checkt direct de effectiviteit van de acties.
Sociocratie 3.0. Kompas van dienst
Het coördineren van acties op een methodologisch onderbouwde wijze in drie erg verschillende organisaties is geen sinecure. Er werd gekozen voor Sociocratie 3.0 (S3) als roadmap. S3 is een methodologie, ook wel een ‘sociale technologie’ genoemd, die zelforganisatie binnen systemen faciliteert. (Bockelbrink, Priest & David, 2018) De principes en concrete ‘bouwblokken’ van S3 bleken al gauw ook erg ondersteunend te zijn voor de ankerpersonen. De eigen werk- en overlegcultuur van de deelnemende organisaties bleek soms vast te zitten in gewoontes die niet erg functioneel meer waren. Via S3 konden nieuwe manieren van denken en werken uitgeprobeerd worden. De ankerpersonen werden aangemoedigd om bewuster stil te staan bij het hanteren van visie-gedreven doelstellingen, beslissingsflows, vergaderhygiëne, zuivere rolomschrijvingen en zelfreflectie.
Elke voorziening start zijn acties steeds vanuit een ‘driver’ die omschrijft welke spanning er nu leeft en naar welke gewenste situatie er gewerkt kan worden. (1)
Via consent besluitvorming werden de ellenlange discussies tijdens vergaderingen verkort. Drie gebaren ondersteunen consent besluitvorming: een duimpje (akkoord), een gevend handje (bezwaar) of een roterend handje (bezorgdheid). Een bezwaar wordt enkel naar voren geschoven wanneer het voorstel de organisatie of cliënt schade zal berokkenen. Een bezorgdheid wordt meegenomen in de evaluatie maar houdt het voorstel niet tegen. (2)
Via rolomschrijvingen werden nieuwe taken of functies bewust en via rolselectie (goedkeuring team) toebedeeld aan de persoon met de grootste bekwaamheid voor die taken.
Een bredere blik op contextgericht werken vanuit de leefgroep
Eigenlijk is er al heel wat kennis voorhanden die hulpverleners handvaten biedt bij het betrekken van ouders en context van jongeren in de jeugdhulp . De vraag is dan waarom het uitbouwen en ondersteunen van dergelijke partnerschappen en netwerken in de praktijk zo moeilijk blijft.
In het actieonderzoek CoCo vertrokken de leefgroepen vanuit zelf ervaren spanningen rond contextgericht werken; Van daaruit vormden er zich acties en veranderingsprocessen; door de ankerpersonen en onderzoekers van nabij opgevolgd. Uit de analyse van de bevindingen kwamen heel duidelijk een aantal faciliterende en belemmerende factoren naar voor. Geïnspireerd door de integrale benadering (Wilber, 2001; Vleugels, 2008) clusterden we deze factoren in vier kwadranten.
- De binnenkant van de begeleider: Gevoelens en gedachten
De binnenkant van de begeleider en dan voornamelijk het zich bewust zijn van die binnenkant, blijkt een doorslaggevende factor voor het contextgericht werken in de praktijk. Tijdens het uitvoeren van de acties liepen de ankerpersonen soms vast op een ‘angst’, ‘patroon’ of ‘aanname’ waardoor de acties stokten. Het onder de aandacht brengen van dit mechanisme bracht vaak terug beweging. Volgende situaties passeerden tijdens het onderzoek de revue.
Alex ging de samenwerking met anderstalige ouders uit de weg uit angst verkeerd begrepen te worden.
Fatima voelde frustraties tijdens de samenwerking met netwerkverbredende partners omdat ze zichzelf in een onder-positie zette.
Vincent slaagde er niet in om consent te vragen over samenwerkingsafspraken omtrent de context omdat hij het niet gewend was om de rol van daadkrachtige leider op te nemen in zijn team.
Nancy vond dat ouders niet betrokken moesten worden als ze geen expliciete vraag stelden “want de focus ligt toch op de jongere”.
Zich bewust worden van een bepaalde angst of handelingsverlegenheid, van eigen normen en waarden, van eigen verwachtingen over hulpverlening, van het gevoel dat je moet kiezen tussen ouders of de jongere, … maakt dat een begeleider meer vanuit een meta-perspectief naar de hulpverlening kan kijken en de emotionele lading er wat af gaat. Eénzelfde situatie vanuit een ander standpunt bekijken, brengt soms wat teweeg.
Tijdens de bevraging van de begeleiders viel het op dat bij de inlevingsvraag (4) begeleiders ouderbetrokkenheid en hulpverlening anders invullen wanneer het plots hun eigen kinderen betreft.
Door de aard van het actieonderzoek was er tijd om hierover te reflecteren met de begeleiders, wat er ook vaak voor zorgde dat de actie kon doorgezet worden. De drie organisaties hadden zichtbaar deugd van reflectiemomenten, hoewel het nergens structureel georganiseerd werd.
- De buitenkant van de begeleider: Gedrag
Er wordt vanuit de voorzieningen duchtig geïnvesteerd in handelingsvaardigheden van begeleiders door hen vormingen te laten volgen die contextgericht werken mee ondersteunen (Family Finding, de JIM-aanpak, 1gezin1plan,...). Begeleiders zijn echter zoekende hoe de aangeleerde kennis kan verspreid en geïmplementeerd worden binnen de organisatie. Het volgen van vormingen blijkt vaak toch niet de verwachte heilige graal te zijn. Ze worden te beperkt omgezet in veranderde praktijken.
Het concrete handelen van de begeleiders staat onder een grote werk- en tijdsdruk eigen aan de snel evoluerende samenleving. De job wordt bij momenten zo overstelpt door taken, to do-lijstjes en mails dat begeleiders aangeven dat het eigenlijke doel van de begeleiding soms ondergesneeuwd geraakt. De focus blijft daardoor wat onbeholpen in het hier en nu hangen, het toekomstgericht werken wordt vooruit geschoven. Taken worden daardoor soms te snel uit handen van ouders genomen om ze sneller te kunnen afvinken. Het overzicht houden in de complexiteit van een leefgroep krijgt de noodzakelijke voorkeur op het opbouwen van een uitgebreid en betrokken netwerk. Dat laatste vraagt tijd en energie die er vaak niet is.
Werken met ouders en context vraagt niet enkel opleiding, het vraagt ook tijd, ruimte en een flexibel kader waarbinnen er geëxperimenteerd kan worden vanuit een toekomstperspectief. Te veel bureaucratie en een te strikt handelingskader staan haaks op de vrije ruimte die de begeleider nodig heeft om zijn eigen vaardigheden en competenties in interactie met de context te verkennen en te laten groeien. Alleen zo kan er maatwerk geleverd worden rond werken met de context.
- De organisatie en het regelgevend kader: Systeem
Ook op systeemniveau botsen de ankerpersonen op hinderpalen. De organisatiestructuur ondersteunt niet steeds ten volle het werken met ouders en de context. Begeleiders mogen in context investeren maar worden daarin afgeremd als ze te veel overuren hebben. Te logge organisatiestructuren beperken de autonomie van de begeleider die noodzakelijk is om de vele verantwoordelijkheden op te nemen, ook naar de context. Zowel een eerder hiërarchische als een zgn. democratischere beslissingsstructuur bevatten valkuilen. (5)
Het werken met context vraagt een heldere én flexibele rolinvulling. Het is voor leefgroep- en contextbegeleiders niet steeds duidelijk wat er van hen verwacht wordt met betrekking tot werken met de ouders/context waardoor moeilijke of tijdrovende zaken vooruitgeschoven of doorgeschoven worden. Begeleiders weten bijgevolg ook niet wat ze van hun collega’s mogen verwachten, wat bij momenten tot spanningen of onuitgesproken thema’s leidt.
Begeleiders en leefgroepen zijn ook nog zoekende op vlak van zelforganisatie. Zich efficiënt organiseren, vlotte vergaderingen leiden, snelle beslissingsprocedures voor handen hebben, … Het zijn zaken waar begeleiders graag in willen groeien maar waar ze soms te weinig handvaten voor hebben. Volgende voorbeelden uit het onderzoek illustreren dit.
Voor leefgroepbegeleider Jörn is het niet altijd duidelijk wie contact opneemt met de ouders, hij of de contextbegeleider? Soms wordt het dan ook wel eens vergeten.
Selena geeft aan veel te weinig tijd te hebben om de context te betrekken. Ze heeft er die week al 8 uur intern vergaderen opzitten.
Hilde vindt het niet juist van haar organisatie dat ze enkel wordt teruggefloten op het werken met de context wanneer ze te veel plus-uren heeft staan.
Julia en Mourad dromen van een extra functie in hun team; een contextzoeker. Iemand die vol de contextverbreding van de jongeren op zich neemt.
- Visie en waardenkader: Cultuur
De empowerende visie wordt in de hulpverleningssector breed ondersteund. Die visie kleurt de houding en het handelen van begeleiders naar cliënten. Het uitdragen van die visie vraagt echter ondersteuning vanuit het organisatieniveau. Een organisatiecultuur die verantwoordelijkheid, autonomie en eigenaarschap naar voren schuift, ondersteunt die krachtgerichte houding van de begeleider.
Het contextgericht werken neemt in visieteksten van voorzieningen meestal een prominente plaats in. De kunst zit hem echter in het doorleven van die visie in de dagdagelijkse werking. De snelle turn van leefgroepwerk naar meer werken met de context de afgelopen 10 à 15 jaar, maakt dat bepaalde ingewortelde tradities of de eigenheid van een organisatie die effectieve switch soms toch onbewust tegenhoudt. Kleinere organisaties die voorheen volop hadden ingezet op een gezellige en sfeervolle leefgroepwerking zijn bang dat dit op de helling komt te staan. Een organisatie met een strikte leefgroepwerking krijgt het werken met de context niet steeds met de leefgroepregels verweven. Ook de toegenomen culturele diversiteit in de samenleving maakt dat bepaalde vanzelfsprekende zaken zoals eten, uitstapjes en leefgroepregels complexer worden.
Conclusie: Een integrale benadering als richtinggevend kader
Dit onderzoek heeft de verdieping opgezocht via participatief actieonderzoek en bijgevolg de complexiteit van het residentieel werken met jongeren en hun ouders/context belicht. Een complexiteit die in zijn volheid gecapteerd dient te worden. Groeien in contextgericht werken vanuit de leefgroep is uiteraard ook gebaat bij het in kaart brengen en delen van goede praktijken of de implementatie van methodische handelingskaders in de praktijk. Maar deze aanpak ondervangt niet de verschillende factoren die het werken met ouders en context tegenwerken.
Een hulpverleningscontext met zoveel beïnvloedende factoren is gebaat bij een kader dat deze complexiteit op een overzichtelijke manier bloot legt en vervolgens handvaten biedt om hierop in te spelen. De 4 kwadranten - samen het kwadrantmodel - vormen een praktijkgerichte visie én tool die de blik van de hulpverlener verbreedt en de spotlights verlegt van de cliënt naar de hulpverlener en de organisatie.
Tijdens een vormingsmoment zijn begeleiders uit de drie voorzieningen met het kwadrantmodel aan de slag gegaan aan de hand van enkele werkvormen. Er heerste unanimiteit dat de toepassing van het kwadrantmodel voor contextgericht werken, een groeiend bewustzijn over de vier kwadranten (6) aanwakkert en vervolgens nieuwe perspectieven en acties blootlegt die daarvoor (nog) niet belicht waren. Het kwadrantmodel schijnt als een zoeklicht over de mogelijke factoren die het succes hinderen én biedt concrete handvaten om ze te trotseren.
"Door uit te zoomen en het geheel te zien vertraag je en kwamen we tot meer acties op verschillende niveaus”.
“Je leert via het kwadrantmodel verder te kijken dan enkel het symptoom”
(begeleiders vormingssessie Coco-project)
Hulpverleners en organisaties worden zo uitgedaagd om op het juiste moment de juiste expertise in te zetten in het voor hen onderbelichte kwadrant om daar veranderingsprocessen op gang te brengen. Het werken met het model stimuleert een dynamisch proces van leren en groeien op die domeinen waar we effectief vat op hebben.
De concrete uitwerking van het kwadrantmodel als tool voor een duurzamere jeugdhulp, is beschreven in een volgend artikel. Een vormingsdag hieromtrent wordt in het najaar georganiseerd.
Voor vragen of reacties op dit artikel kan je mailen naar: sarah.verreyken@ap.be of mieke.defieuw@ap.be
(1) S3-patronen: ‘navigeren via spanning’’ en ‘formuleren van en antwoorden op organisatorische drivers’ (Bockelbrink, Priest & David, 2018; Cumps, 2018)
(2) Een bezwaar wordt gezien als een geschenk. Er wordt wijsheid ingebracht, vandaar het gevend gebaar. Een bezwaar geeft aan dat het voorstel tot ongewenste effecten leidt of dat er een onmiddellijke verbetering van het voorstel mogelijk is. (Cumps, 2018)
(3) Het eerste jaar van ons actieonderzoek startte met een vooronderzoek. Hierbij werd een literatuurstudie rond contextgericht werken uitgevoerd en werden verschillende participatie- en expertiseorganisaties (Cachet vzw, Ouderspunt vzw, Ondersteuningsteam Antwerpen) en voorzieningen bevraagd. De vaststelling was dat er veel kennis over basishouding, methodieken, theorieën en modellen beschreven en gedeeld worden, in tijdschriften, boeken en in allerlei vormingen.
(4) “We draaien de rollen even om. Jij komt als ‘ouder’ terecht in de jeugdhulpverlening. Hoe zou jij graag willen dat hulpverlening eruit zou zien zodat jouw ouderrol optimaal wordt ingevuld en de relatie met je kind verbetert? “
(5) Frederic Laloux illustreert in zijn boek ‘Reïnventing organizations’ de evolutie van organisaties doorheen de eeuwen en de bijhorende bewustzijnsprincipes die daarbij horen. Hij geeft een inkijk in welke richting organisaties van de toekomst kunnen evolueren als tegenreactie op de vele burn-outs. (Laloux, 2016)
(6) Gevoelens/gedachten, gedrag, systeem en cultuur
Bronnen:
Bockelbrink, B.j, Priest, J. & David, L. (2018). Sociocracy 3.0: a practical guide. Geraadpleegd op 16 juni 2022 via http://sociocracy30.org
Cumps, J. (2018). Sociocratie 3.0: de businessnovelle die het beste uit mens en organisatie haalt. Tielt: LannooCampus.
Laloux, F. (2016) Reïnventing organizations. Leuven: Lannoo Campus.
Migchelbrink, F. (2016). De kern van participatief actieonderzoek. Amsterdam: SWP.
Vleugels, H. & Van den Bosch, B. (2008). Veranderende denkbeelden in de psychotherapie: Interactionele Vormgeving In Actie. Antwerpen: Standaard Uitgeverij
Wilber, K. (2001). Integrale Psychologie: werkelijke integratie van bewustzijn, psychologie en therapie. Utrecht: Ankhhermes Uitgeverij.
Bio auteurs:
Sarah Verreyken, lector-onderzoeker Bachelor Orthopedagogie AP Hogeschool Antwerpen, met expertise in jeugdhulp, contextbegeleiding en inclusie
Mieke Defieuw, lector-diversiteitsmedewerker-onderzoeker Bachelor Orthopedagogie AP Hogeschool Antwerpen, met expertise in jeugdhulp, diversiteit en cultuursensitief/intercultureel werken.
Sarah Verreyken & Mieke Defieuw I AP Hogeschool Antwerpen
