Vereniging Ons Tehuis (VOT) wil op een verantwoorde manier indicatoren inzetten om zo de kwaliteit van hulp- en dienstverlening te bevorderen en maximaal af te stemmen op de missie en visie van de organisatie. De gekozen indicatoren moeten zinvol en nuttig zijn. De kost en tijdsinvestering om indicatoren te ontwerpen, verzamelen, verwerken, bespreken en communiceren dient op te wegen tegen de mogelijke baten. Verder zijn we ook aandachtig voor de mogelijke risico’s dat het werken met indicatoren met zich kan meebrengen. Mogelijke risico’s zijn bijvoorbeeld dat medewerkers dit zien als een controle-instrument, terwijl het een monitoringinstrument is. Naast het dashboard zijn er ook nog andere activiteiten die we uitvoeren om onze werking te monitoren vb. meting leefklimaat, lokale en centrale kwaliteitsstuurgroepen. Algemeen zien we het werken met indicatoren als een integratief en participatief verhaal.
Onze weg naar een monitorinstrument op organisatieniveau
In de VOT wensen we ons kwaliteitsbeleid op een hoger niveau te tillen door onze werking te monitoren aan de hand van een set indicatoren. We willen komen tot een instrument waarin een onderbouwde set indicatoren op maat van elke (deel)organisatie is opgenomen met als doel de gezamenlijke koers van onze organisatie op te volgen.
Eerst stelden we een aantal principes voorop: de indicatoren zijn gelinkt en spruiten voort uit onze visie. Ze zijn een middel om vooropgestelde doelen op te volgen en geen doel op zich. Ze geven richting. Kosten en baten zijn in evenwicht en er zijn duidelijke afspraken inzake het verzamelen, verwerken, bespreken en rapporteren ervan.
In eerste instantie gingen we intern op zoek naar een indicatorenset. Maar al snel werd duidelijk dat we nood hadden aan externe expertise. De VOT werd in 2018 uitgenodigd op de Social Business Challenge georganiseerd door BNP Paribas Fortis. Dit event kaderde in het ruimer concept “ Connecting Talent”, waarbij de bank een aantal jonge “high-potential”-medewerkers hun expertise ter beschikking stelt aan de social profit. We stelden de VOT voor en legden onze probleemstelling voor aan de ‘Leading Professionals’ van BNP Paribas. Zij raakten geboeid door onze probleemstelling en organisatie en kozen er dan ook voor om ons te ondersteunen in het zoeken naar een antwoord op onze vraag naar een indicatorenset. Dit vormde de start van een boeiende en intensieve samenwerking en uitwisseling tussen twee heel verschillende sectoren die elkaar doorheen het proces mooi ontmoet hebben.
In een eerste fase werden de doelen afgebakend: het samen creëren van een dashboard. De ‘leading professionals’ werden ondergedompeld in onze werking. Om tot een mooi resultaat te kunnen komen, moeten ze namelijk voldoende voeling hebben met onze organisatie, missie en doelgroep. Daarnaast richtten we, intern, een stuurgroep op die als aanspreekpunt van de ‘leading professionals’ diende.
Na het verwerken van alle informatie stelden zij het ‘Balanced Scorecard Model’ van Kaplan en Norton (1992)¹ als aangrijpingspunt voor, om het dashboard vorm te geven. Dit model wordt gebruikt om strategische doelstellingen van een organisatie te vertalen naar een aantal concrete en meetbare indicatoren. Als deze indicatoren goed gekozen zijn, dan helpt dit model te focussen op de acties die nodig zijn om de doelstelling te bereiken en de overkoepelende strategische doelen en visie van de organisatie te realiseren.
Binnen ‘The Balanced Scorecard’ kunnen er afhankelijk van de organisatie eigen klemtonen worden gelegd. In de VOT wensten wij indicatoren op volgende vier domeinen bij te houden: het financiële, de gebruikers, de processen en de human resources. Voor het bepalen van relevante indicatoren startten we een participatief proces met medewerkers uit verschillende disciplines. Zo kwamen we tot een breed overzicht aan indicatoren die we met de stuurgroep en ‘leading professionals’ verengden tot een set indicatoren die in het dashboard werden opgenomen.
Dashboard indicatoren VOT
Het uiteindelijke resultaat is een duidelijk en gebruiksvriendelijk dashboard dat ons op heden toelaat om onze organisatie op vier belangrijke organisatorische domeinen te monitoren en waar nodig bij te sturen. De indicatoren worden systematisch volgens de gemaakte afspraken verzameld, ingevoerd en geëvalueerd. Per indicator werd beslist om dit ofwel per kwartaal, zesmaandelijks of jaarlijks bij te houden. En per indicator werd een streefwaarde bepaald die afhankelijk van de tijdsgeest, opportuniteiten of strategische doelen kan variëren.
De bespreking van het dashboard gebeurt eerst op het managementteam en afhankelijk van de acties en besluiten, komt dit op andere overlegorganen. Bij de bespreking overlopen we de indicatoren. Bij afwijkende waarden gaat we eerst op zoek naar een verklaring voor de afwijking. De daaropvolgende vraag is of de verklaring op zich voldoende is en of er bepaalde acties moeten opgezet worden om de afwijking te corrigeren naar de toekomst toe. De actie kan zowel een aanpassing van de streefwaarde zijn, als acties om de streefwaarde te bereiken. Het wordt dus echt gebruikt als monitoringinstrument (middel) en niet als een meetinstrument op zich (doel). Op die manier monitoren we de koers van onze organisatie. Dit instrument legt een aantal sterktes, maar tevens aandachtspunten bloot. Deze aandachtspunten kunnen na analyse en bespreking als verbeterproject in de kwaliteitsplanning worden opgenomen.
Een voorbeeld van een aantal indicatoren per domein:
De weerhouden indicatoren staan voor een periode van drie jaar in het dashboard om zo trends te kunnen zien, maar ook de resultaten en effecten van verbeterprojecten te kunnen opvolgen (= impactmeting). Doch is het belangrijk dat ons dashboard mee evolueert in de tijd en kan inspelen op opportuniteiten vanuit de maatschappij, organisatie, cliënten, verwijzers,… Om deze doelstelling te bewerkstelligen wordt het dashboard driejaarlijks onder de loep genomen om waar nodig bijsturingen te doen. Het dashboard vormt dus een dynamisch instrument en helpt mee ons kwaliteits- en organisatiebeleid vorm te geven.
In de toekomst wensen we het nieuwe EFQM-model te implementeren. Het denkkader van EFQM 2.0 biedt namelijk een nog bredere en alomvattende kijk op de organisatie en houdt rekening met de huidige maatschappelijke tendensen. Op die manier kan EFQM ons organisatiebeleid alleen maar versterken en ons dashboard verrijken. Zo blijven we binnen de VOT met een open en kwaliteitsgerichte blik kijken naar onszelf en onze omgeving.
¹Kaplan R.S. en Norton D.P (1992) The balanced scorecard - measures that drive performanc. Harvard business review.
Stefanie Decru I VOT
