Situering van het EFQM-model
De structuur van het EFQM 2020 is gebaseerd op de simpele maar krachtige logica van 3 vragen:
- Waarom wordt een bepaalde keuze gemaakt? En op welke basis?
- Hoe wordt dit gerealiseerd?
- Wat is het resultaat voor de belanghebbenden?
Deze vragen worden verder uitgewerkt in de drie luiken: Richting (Waarom?) – Uitvoering (Hoe?) – Resultaten (Wat?).
EFQM vertrekt van een integrale kijk op de organisatie en de drie luiken moeten mooi op elkaar afgestemd zijn. De causale verbanden tussen waarom een organisatie iets doet, hoe ze dat doet en wat ze bereikt als gevolg van haar acties moeten helder zijn. Dit is een dynamisch proces van voortdurend leren en bijsturen.
Een verkenning van effect van hulpverlening vanuit deze 3 luiken
Richting - Waarom?
- Toelichting
Alles begint met een duidelijke richting die houvast biedt: een missie, visie en een strategisch plan. Deze vereisen goed inzicht in de verwachtingen van de belanghebbenden (doelgroep, medewerkers, bestuur, overheid…). Ook moet de vinger aan de pols van omgevingsfactoren die impact hebben op de werking. Vlotte wendbaarheid en een dynamische organisatiecultuur zijn cruciaal om in te spelen op een snel veranderende omgeving.
- Vragen die we hier kunnen stellen ivm effect van hulpverlening
Speelt het aanbod in op de juiste noden volgens de missie? Hoe werden de noden van de belanghebbenden geanalyseerd? Hoe wordt de vinger aan de pols gehouden? Want noden veranderen doorheen de tijd…
- Voorbeeld
Zo zien we door de jaren heen nieuwe vormen van hulpverlening ontstaan naast residentiële zorg omdat deze vorm niet werkt voor bepaalde jongeren.
Een organisatie deed een grondige analyse van cijfers over ‘uitval’ en dit gaf interessante inzichten. Als residentiële opvang mislukt biedt een overplaatsing naar een andere voorziening weinig kans op slagen. Beter is dan om te zoeken naar een andere vorm van hulpverlening dan meer van hetzelfde in te zetten.
Uitvoering - Hoe?
- Toelichting
We willen als organisatie verschil maken. De uitvoering van de hulpverlening moet goed georganiseerd zijn zodat de meerwaarde voelbaar/zichtbaar is voor de prioritaire belanghebbenden (doelgroep, medewerkers, bestuur, overheid…). Dit lukt maar als de relaties met die belanghebbenden goed opgevolgd worden zodat er voortdurend afstemming is.
Dit vereist ook doordacht beheer van de nodige middelen met aandacht voor duurzaamheid en innovatie.
- Vragen die we hier kunnen stellen ivm effect van hulpverlening
Voor we ‘effect kunnen meten’ moeten we nagaan hoe we bevorderen dat de hulpverlening ‘effect heeft’.
Welke methodieken gebruiken we om het effect tot stand te brengen? Is onze werkwijze gebaseerd op onderzoek (markt/wetenschap)? Werden belanghebbenden betrokken bij het ontwikkelen van het aanbod? Hoe wordt er afgestemd tijdens de uitvoering? Worden verwachtingen duidelijk in kaart gebracht?
- Voorbeeld
Een organisatie onderzocht hoe ze het ‘doelbereik’ van hun hulpverlening beter konden opvolgen. Hierbij ontdekten ze dat ze eerst de doelen van het hulpverleningsplan concreter en meer vanuit de jongere zelf moesten formuleren. Zo konden ze deze beter opvolgen en ook stimuleerde dit het engagement van de jongere.
Richting - Wat?
- Toelichting
Het EFQM daagt uit tot een goed feedback systeem. Vanuit een helikopter perspectief op de organisatie worden zinvolle metingen bepaald op cruciale punten. Een set perceptie- en prestatie indicatoren moet het geheel van de werking afdekken en moet duidelijk afgestemd zijn op de twee andere luiken Richting en Uitvoering.
- Vragen die we hier kunnen stellen ivm effect van hulpverlening
Welke feedbackmechanismen zijn er om op te volgen of het ganse proces van hulpverlening het gewenste effect heeft voor de belanghebbenden? Is de link duidelijk met doelstellingen en waarden? Is duidelijk waar kan bijgestuurd worden bij afwijkingen?
- Voorbeeld
Een organisatie herwerkte de vormgeving van ingewikkelde tabellen naar overzichtelijke grafieken om bezetting en benutting op te volgen. Ook werd ‘aantal face-to-face contacten’ vervangen door ‘de intensiteit van de begeleiding van cliënten’. Zo herkennen de medewerkers de link met doelstellingen en waarden en engageren ze zich mee om dit op te volgen.
Meerwaarde van de integrale kijk van EFQM
De integrale kijk van het EFQM-model plaatst hulpverlening in het geheel van de werking van de organisatie. Enkel ‘effectmeting van hulpverlening’ benadrukken houdt het risico in dat we eenzijdig zoeken naar meetpunten die los staan van het geheel. Meetpunten leiden dan een eigen leven en de medewerkers zien er de zin niet van. Vaak leidt dit ook tot te veel metingen op bepaalde punten en hiaten op andere punten van de werking, ook al zijn ze crucialer.
Medewerkers vragen vooral naar zinvolle effectmeting. Voortdurend de link leggen met doelstellingen en waarden sluit dan beter aan. Als we daarbij nagaan welke metingen medewerkers ondersteunen bij hun werk kunnen we meteen rekenen op hun engagement om ermee aan de slag te gaan.
Een integrale kijk nodigt ook uit om oog te hebben voor de randvoorwaarden om effect te realiseren. Denk maar aan aangepaste caseload, competentieontwikkeling en ondersteuning van de medewerkers, op onderzoek gebaseerde methodieken, een ondersteunende organisatiecultuur …
Dus meten is maar een fractie van een het verhaal. Eerder dan te spreken over ‘effectmeting van hulpverlening’ pleiten we voor ‘hulpverlenen met effect’. Want hier gaat het tenslotte om en meten krijgt dan de juiste plaats: ondersteunen om dit effect te bevorderen
Geprikkeld? Woon dan zeker onze vorming bij!
https://www.jo-in.be/vorming/zelfevaluatie-op-basis-van-efqm-2020
Annemie Simkens
